samsung手機為何能快速成長起來

一、「產品定位」策略的成功 1969年當三星公司剛成立時還是一個為日本三洋制造廉價的、12英寸黑白電視機的OEM廠商，在那時它還只是一個盲目的模仿者，只能按照別人的設計 進行生產。80年代至90年代初，三星電子大肆制造微波爐并運送到美國銷售。由于產品大量堆積，無奈之下不得不打折銷售。因此，在西方人心目中，三星只是 一個模仿別人制造廉價微波爐或者廉價產品的公司。 但是，現今的三星在半導體的領域卻以「先走一步」的策略，占盡市場的先機、領先業(yè)界。半導體產業(yè)的收益性起伏有如山高谷深。日本公司一直是采取事業(yè)部 制度來經營，一旦營運出現虧損，下個會計年度的投資就會被刪除；相反的，三星的業(yè)績雖在谷底，卻能毅然地巨額投資下一世代的DRAM。在不景氣時投資半導 體的制造裝置，報價是相當的便宜。景氣一旦復蘇，就能轉虧為盈；在半導體的市場上，競爭對手的新設備一啟用，三星就壓低出貨報價，給對手重重的一擊，競爭 對手就不再投資新設備；當DRAM報價下滑，三星就再去發(fā)掘新的需求，開拓新的營業(yè)收入來源。 另外，就手機的報價定位問題。最近，三星李基泰社長表示：「以中低價位的手機來決定市場的勝負，方法是錯誤的。我不想賣便宜貨，也不生產比現在更便宜的手機來增加販賣量。」三星手機的營銷策略是以「高附加價值」為市場導向。 李基泰的經營哲學是：「若市占率和收益性要我擇一而行，毫不猶豫地我會選擇收益性。不經評估的商品價值，到頭來商品還是賣不出去?！顾A測下半季銷售將有飛躍的收益出現。下半季將推出影像傳訊WCDMA第三代手機（3G）來搶攻市場。 李社長強調說：「不管市場如何的評價，我們將有我們自己的成長曲線。」我們要以「世界首創(chuàng)、世界最高級的制品來決定勝負」 二、塑造「世界一流品牌」的形象 三星的品牌戰(zhàn)略首先確立了「高價位數字化戰(zhàn)略」，并致力于領先全球數位時代的革命潮流；其次是規(guī)劃品牌價值的提升，使品牌呈現高檔次、高價值、流行時 尚的整體形象。1993年李健熙會長提出新品牌經營哲學，就是要把三星品牌變成世界一流產品，擁有至少50種市場占有率第一的產品，最終成為全球數字融合 革命的領導品牌。三星所采取的整體品牌戰(zhàn)略，是要以企業(yè)無形資產的核心力量與企業(yè)競爭力，把品牌價值提高到世界一流水準。 （1）打出「超越SONY」的口號 三星電子的戰(zhàn)略目標不僅是做最成功的企業(yè)，而是要把三星打造成全球電子業(yè)的領導品牌。為此三星設定了一個最強的競爭對手，發(fā)誓努力趕上并最終超越它，這個目標就是SONY。 1997年以前，三星電子從SONY買芯片。但自從把SONY作為自己趕超的目標后，三星不惜重金建設自己強大的研發(fā)隊伍，在技術上虛心地向日本人 學習，派技術人員前往SONY等技術強大的日本公司學習，最終突破了技術門坎。為了超過SONY，三星電子除了在數字相機、液晶顯示器、音響等領域頻繁出 擊外，還對SONY最薄弱的手機展開了最猛烈的攻擊?，F在三星在技術上已成為世界頂尖級的技術創(chuàng)新公司，在包含行動電話、手提電腦、液晶顯示器以及超薄筆 記型計算機等眾多領域創(chuàng)造了一系列的尖端技術。 近年來，由于SONY手機因缺乏創(chuàng)新、經營不善導致虧損。SONY在7月28日發(fā)表，2006年3月期連結決算，大幅地往下修正預測盈余。販賣金額比 前一季增加，金額是7兆2500億日圓（比前一季增加1.3%），但是營業(yè)利益從當初預測的1600億日圓變成300億日圓（減少73.7%）。全期的最 終盈余也從800億日圓減為100億日圓（減少93.9%）。主要原因是受到產品報價的滑落、國內外的電視滯銷的影響。 滯銷的原因是，液晶電視沒法降低價位，而導致大幅度的收益惡化。在歐洲方面，因單槍式映像管電視和液晶電視、美國市場的投射式放映液晶電視的販賣低 迷；同時，今后還要關掉4家國外的電視機工廠，跟韓國三星電子合作生產液晶屏幕面板，來調整產品的售價，推出低價位的液晶電視。預測2006年度下半季電 視機事業(yè)部門應該會轉虧為盈。 另外，SONY數字相機在日本國內市場也陷入低迷。就以日本家用 電器量販店在5月份的第4周為例，其占有率僅3%弱。影響所及，SONY在所有品牌中的占 有率從第3位退居為第5位，甚至落后Canon、富士膠片和松下。2003年11月SONY推出T 7銷售、厚度僅27毫米，是世界上最薄的手機，也登上連續(xù)9個月的暢銷商品。好景不常，SONY的手機在市場陷入苦戰(zhàn)，究其原因在于「商品報價的設定」。 舉例來說，T 7的市價約5萬日圓，但其他廠牌同等數字相機的售價不過是3萬而已，SONY售價顯然偏高，不為消費者青睞。 所謂：「SONY 震撼」。其背景是SONY在日本國內一直推不出低價位的液晶電視。SONY以單槍映像管電視機稱霸世界市場。當時的會長出井伸之并沒有決斷去開發(fā)第二代的 液晶和電漿屏幕的技術，然而，人算不如天算，液晶電視有如「平地一聲雷」地在市場迅速普及起來，也種下SONY在市場上陷入苦戰(zhàn)的困境。 美國商業(yè)周刊發(fā)表：「2005年世界企業(yè)品牌排名」，SONY由去年的20名滑落為28名，而三星卻由去年的21名躍進為20名；SONY一向是以品 牌力馳名世界，蘋果推出「iPod」在市場暢銷，致使SONY的音樂隨身聽的影音電子產品滯銷。如今把SONY的品牌價值換算成金額，是比去年減少 16%，而三星因手機暢銷，連帶品牌價值也增加19%，價值是149億美金。 （2）打造「高附加價值」的品牌 建立品牌識別體系可以迅速提升產品價值，累積品牌資產。三星卓越的品牌戰(zhàn)略管理，就是成功構筑了「技術領先、時尚簡約、高價位高附加價值」數字化的產品識別體系。 無論是三星手機、數字電視、液晶顯示器、還是MP3、筆記型計算機、投影機，無一不體現出「設計時尚簡約、氣質尊貴高雅、功能強大先進、操作簡易方便」的特色；無一不體現卓越品質，無人企及的高價值、高品味，年輕時尚、引領風騷的產品形象。 全球第一個珍珠白色的手機、第一個掛在脖子上的手機、第一個增加人體生理調節(jié)律的手機，全部出自三星。一舉打破NOKIA長期構筑的直板式手機的市場領導地位。三星電子嶄新的高品質的形象和消費者需求的生活化產品，深入人心。 Interbrand公司全球常務董事Jan Lindemann說：「三星品牌價值保持持續(xù)強勁的增長，體現了三星在全球范圍內對品牌投資的承諾，也體現了整個公司從CEO到所有員工對品牌價值的重 視。三星已經成功的將品牌建設作為包含產品開發(fā)、分銷渠道選擇、渠道營銷，以及內部和外部溝通在內的營銷策略的主要著眼點。三星成功的關鍵就在于具有管理 的雄心和決心，從而將三星塑造成為相關領域中的領導品牌，他們還為此建立了品牌管理的專門機構并進行了必要的投資?！? 三星的品牌理念源自李健熙會長于1993年提出的新經營哲學。李會長表示三星的品牌要成為世界一流產品、雇員以及工作流程的同義詞。此后，三星在一些領域 逐漸確立領導地位，其中半導體內存芯片、純平顯示器和彩電的市場占有率居世界第一位，并成為了世界第三大手機制造商。 三、「大膽革新」的經營管理 2003年 6月5日，三星集團會長李健熙與三星旗下各子公司的CEO在韓國新羅飯店會聚一堂，共同慶祝對三星集團和各子公司的發(fā)展具有重要指導意義的“新經營”企業(yè) 管理哲學誕生十周年，并提出三星2010年的目標是營業(yè)額要達到270萬億韓元（約合2247億美金），比2002年的營業(yè)額提高近一倍。 1993年，三星集團李健熙會長提出了以「質量管理」和力求變革為核心的“新經營”公司管理原則，徹底改變當時盛行的“以數量為中心”的思想，而且強 烈的危機意識促使三星進行了事業(yè)結構、人才培養(yǎng)、產品設計和生產、流程控制等各個方面的變革，從而成功克服了亞洲金融危機，并在國際市場上脫穎而出，成為 亞洲經濟的奇跡。 三星會長李健熙曾說，三星能有今天，我想是因為有技術作為后盾。今天我們也和世界一流企業(yè)共同開發(fā)技術、共同營銷的策略聯盟。他認為，作為經營者要重視「根植技術經營」理念的實際操作。也就是說，技術人員不僅要精通技術，還要了解經營，這樣才能根植技術經營的理念。 三星公司在經歷金融危機之后，公司的觀念也發(fā)生了很大的變化。多做事的人，會做事的人，獲得了更多的獎勵，已被大家所認同，而且產生了刺激作用； 另外，在公司實行兩年的成果分配制度。從2001年開始，大家無不雄心壯志地想著“這次輪到我們要努力成為第一”。這種制度對三星同仁的工作動機與自我啟 發(fā)有所幫助，也能提高企業(yè)或個人的競爭力。 李健熙將企業(yè)當作自己的身體來看待。他說：為了應對時時刻刻都在變化的外部環(huán)境，提高競爭力，不得不繼續(xù)調整組織。過去，同仁對公司盲目忠心，公司也 回報一個終身雇用的保障。但現在，這樣的公司沒法發(fā)展，同仁也不愿意做這樣的事。每個人各自盡全力獲得自己所該得的，公司則創(chuàng)造一個可以讓同仁充分發(fā)揮各 自能力的工作環(huán)境，這樣的關系才能雙贏。 三星集團之所以能夠取得如此驕人的業(yè)績，另一個重要訣竅就是實施「人才第一」戰(zhàn)略。2002年6月，李健熙強調，要在21世紀把三星發(fā)展成為世界一流 企業(yè)，必須擁有大量的一流人才，匯集世界精英；三星集團在培育人才上采取了一系列措施，李健熙用五個漢字進行精辟的說明：「知、行、用、訓、評」。所謂 ：「知」指的是，要全面熟知業(yè)務，并掌握其核心要點?！感小怪傅氖?，在理論基礎上，要以身作則投入實踐?！赣谩怪傅氖?，精于用人，賞罰分明，把人用在刀刃 上?！赣枴怪傅氖牵谟谟?，要指導和訓育，不能放任自流?！冈u」指的是，要善于正確評價業(yè)績，指明優(yōu)點和不足。因此，三星集團的人才戰(zhàn)略必將對三星的全 球化經營產生積極的影響。 四、策定「贏的市場」戰(zhàn)略 三星同樣是以「贏」的方程式，用于液晶屏幕面板的市場策略。日本液晶屏幕領先大廠夏普開始生產第6代液晶屏幕時，三星卻已在4月開始生產第7代 的液晶屏幕面板了，這就是三星的「先一步領先」的策略； 在產品方面，三星電子不斷推出世界領先的產品，并在產品設計方面取得了突出的成就。目前，三星DRAM、TFT－LCD以及顯示器等共19種以上產品在全 球市場銷售中居首位 那么三星崛起的訣竅到底在那里呢？理由有二：就是「結構改革和數字化」。（一）先從「結構改革」說起：1993年三星的董事長李健熙會長下令：「除了 妻子和小孩以外，全部都要變！」；1997年亞洲發(fā)生金融危機，韓國的經濟面臨崩潰。三星由于早已從事「結構改革」的布局，再加上改革徹底，員工已一掃安 逸的心理意識。三星精簡事業(yè)體，把1/3的員薪水遣、下令汽車事業(yè)和富山半導體場關掉；正當世界的半導體市場低迷之際，三星卻搶先量產256MB DRAM，確立了三星奪取主導市場的先機；（二）其次是「數字化」革命：李副會長說：「在模擬時代靠的事是經驗，但在數字時代，經驗是負債」。就以行動電 話來說，過去三星的手機，絕非日本的「對手」，尤其是在1995年間，三星手機的問題是一簍筐。但是數字化卻把這些問題一掃而光。 三星電子引用市場調查機構「GFK」的資料發(fā)表，以05年6月份法國手機市場的販賣臺數為基準，三星的市場占有率達21.6%，躍居銷售第一的紀錄。 三星行動電話能在法國市場打出亮麗成績，原因是：「尖端的機能、洗煉的造型設計、再加上品牌戰(zhàn)略和品牌營銷的成功」；同時三星也被美國波斯頓企管顧問集團 （BCG）評選為「世界20大革新企業(yè)」。 總之，1969年三星（三星）成立、經過了13年后才成立半導體研究所。但是在過去日本引領風騷的半導體DRAM，如今的三星已非「吳下阿 蒙」、它超越了日本，還壟斷了世界31%的市場，而且半導體營業(yè)利益竟高達41%；日本mitsubishi、日立、NEC卻舍棄DRAM的獨自生產體制，改采取事業(yè)集中 生產方式，結果市占率也不過是6%而已；三星學會了日本式的技術和經營Know-How，卻后來居上、「青出于藍」超越了日本。現在的三星 （三星）正以「世界獨創(chuàng)的商品、嶄新的消費型態(tài)、創(chuàng)新的市場」的雄心在全球的市場崛起。